这些笨公司，年入数百亿！

在商业运营上，有些工作是注定辛苦和劳累的！但是有些公司却不辞辛苦地去做这些累活，成就了上百亿的年收入！

营销既需要技巧，也需要下“笨”功夫，需要做很多脏活、累活！很多企业不愿意干这些脏活、累活，而一些“笨”公司却“乐此不彼”，打造了强大的竞争力。

渠道终端的运作，就是这样的累活，是个耗费精力的苦活——费人、费时、费力的工作，但是当企业把这个别人不愿意干的事做好了、做透了，就会形成强大的优势，具有强大的竞争力。

今天提到的这三个公司，都在不辞辛苦地做这些渠道终端的“笨”工作，也成就了他们的辉煌，年入数百亿，年赚上百亿！

“笨”公司之加多宝

——打造立体渠道营收200亿

加多宝是业内少有的重视渠道终端的企业，而这个重视，也是加多宝成就凉茶奇迹，凭藉单品超过百亿、2百亿的重要法宝，在地面构建了一个强大的“地网”！

1、在地面构建强大的地网

1）严格、立体的渠道体系

饮料企业，能生产出具有差异化、并难以模仿的产品极其困难，所以，得渠道者得天下。在快消行业，这种感性消费的产品，谁强势占领了渠道，谁就抢占了先机。

从开始之初，加多宝就开始打造渠道体系，在2002年王老吉销售规模刚过1亿的时候，加多宝掌门人陈鸿道就花300万年薪请了5位百事可乐的渠道总监打造加多宝的渠道体系。当众多同行把他的做法当成笑话的时候，他没有在意，但是几年之后这个体系开始发挥出了让人吃惊的作用。

加多宝打造的渠道体系，用“终端为王”形容一点不为过。随便去一个二线城市转一下，几乎每个士多店都可以买到加多宝。

在加多宝的渠道中，形成了周密、立体的体系，渠道细分为KA现代（即：KeyAccount重要客户渠道）、批发、小店、餐饮和特通（学校、网吧、车站、宾馆、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐饮占到40%左右，批发及食杂店占到30%左右，特殊通道占10%。

2）密集的地面传播

在渠道的终端推广上，加多宝执行的非常到位。

当年加多宝操作王老吉时，可以说消费者到处都处于王老吉宣传物料的包围中。

当你餐馆时，你会看到王老吉的牙签盒里，有王老吉的广告、更甚至一些小餐馆还有王老吉的门贴；而当你在小区里时，你会看到便利店的门头上有王老吉、墙上有王老吉海报，冰柜上贴的还有王老吉；当你去超市时，你会看到王老吉的堆头。

可以说。高铺货率使消费者随处可以买到产品，无孔不入的终端宣传攻势与高端宣传相比到达率更高，更有效率，这一切在地面形成了巨大的立体轰炸网路。

2、强大地堆队伍执行效率高且稳定

——1万人销售队伍，离职率仅3%

加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。

对于这支强大的销售队伍，相对其它快消同行，加多宝给出的待遇也极为优厚，加多宝员工待遇排进了饮料业前三。

而这支庞大队伍的流失率，同样让人吃惊，只有3%，远低于行业7%的平均水平。

3、加多宝的立体渠道体系

成为与王老吉分手后胜出关键因素之一

正是因为多年的耕耘，强大的渠道体系，以及精悍的销售队伍，让加多宝在与王老吉分手后，迅速完成品牌转换。

1）迅速完成渠道终端的对接

在2012年加多宝与王老吉分手后，对于加多宝的渠道商，广药也曾做过争取，广药“王老吉”比“加多宝”每箱便宜2元。意味着每箱经销商可以多赚2元，当时一些逐利的终端商也动过心，可是广药的渠道队伍太少，无法与渠道终端对接，一些经销商曾表示“听到这消息后我们也想了解一下，可是‘王老吉’的业务员在哪里呢？”

而更多和加多宝长期合作，建立良好关系的渠道商，特备是通过与加多宝合作赚了钱的经销商，更注重长期合作体验，特别是加多宝能够提供的深度协销不仅是广药无法提供，也是业内很多同行难以提供，权衡之后，还是选择加多宝。加多宝在渠道上迅速完成对接。

2）迅速完成与消费对接

卖场终端的对接：在2012年品牌切换时期，卖场里来势迅猛的广告、陈列和海报等，让消费者不管走到哪里，总会知道“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了。

餐饮场所的对接：在2012年加多宝于王老吉分手后，相信很多人去餐馆就餐时会有一个共同的感受，在点凉茶饮料的时候，经常会被促销员提醒“销量领先的王老吉凉茶改名加多宝”了，在渠道终端商配合媒体的传播。

这个强大的体系，不仅成就了加多宝之前运作凉茶的成功，更在与广药分手后，成功实现品牌转换、重生立下了汗马功劳。可见这些“笨”工作有多么重要！

“笨”公司之娃哈哈

——辛苦打造渠道营收700多亿

娃哈哈是中国的饮料巨头，一年700多亿的销售额，可以说国内同行无人能比，甚至国际巨头相比也不逊色，而在娃哈哈成功的背后，同样下了很多“笨”功夫！

1、70岁掌门人一年200多天在一市场线跑

很多老板在企业做起来之后，就很少再下市场，深入了解一线，就很容易丧失了对市场的敏锐，而宗庆后恰恰相反。

出生于1945年的宗庆后，在创业29年来，每天工作16个小时，一年中，200多天奔波在市场一线，宗庆后用脚板了解市场，接人气、接地气，及时了解行业变化，以及对手状况，并及时作出针对性的调整。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

（宗庆后一年三分之二的时间在市场一线跑）

娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，宗庆后总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。

2、三四线城市基本上称王

在三四线市场，娃哈哈是渠道上绝对的王者。

娃哈哈先后在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度的经销商，组成了能覆盖几乎中国每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的网路!

不仅是拥有业内最强的一批经销商，在渠道和终端上，娃哈哈的陈列和展示，同样具有很强的优势，甚至达到竞争对手达不到的地方。

同为浙商的IT富豪丁磊，曾对宗庆后这种卖水的生意看不上，但是2005年，他和女朋友去新疆天山旅游的经历，让他对宗庆后佩服至极，当时他在天山身处的旅途中买饮料，买不到百事和可口可乐，却能买到娃哈哈的产品，他对娃哈哈的渠道服了。

而这个例子生动了展现了娃哈哈渠道工作之精细、到位。

3、强大的深度分销体系

——中等省安徽收入就超28亿

在娃哈哈的发展历程中，娃哈哈的渠道先后经历了多次下沉变革，从最初的省代、到直接面对市代、再到直接对接县代，渠道管控不断下沉。

这每次渠道下沉，都意味着总量近乎翻倍的增长，以省代下沉到市代为例，过去省代负责时，省级代理商往往把省会城市做的很好，但是其他省市因为精力辐射不到的原因，往往不如省会城市，而一旦下沉到市代，意味着每个市都如省会类似的一样做得很好，总量近乎翻倍，以一个省10个市为例，过去省会9分+其他市平均6分=63分，而现在整体9分=90分，意味着至少达到过去1.5倍，甚至更多，同样从省代下沉到县代，又会这样一个大幅度的提升。

这个深度分销下沉也带来了巨大的收益，2010年时，娃哈哈在位列国内GDP中等级别的安徽的业绩就做到了28亿，无法不让业内人士佩服。

当然这也意味着工作量加大，很多工作做得更细，毕竟下沉意味着要有更多的终端工作要做，这是个复杂的“笨”工作，需要下很大的功夫和精力去做，而娃哈哈做到了！

“笨”公司之OPPO、ViVO

——35万个终端营收2000亿

在2016年第一季度，去年的第四、第五被步步高家族的双子星——OPPO和ViVO所取代，再次证明了前两年互联网思维的“高烧”是多么夸张。

作为均价是小米近2倍的OPPO和ViVO，一旦销量也超越小米，意味着它们零售额将各自达到小米的2倍，总量是小米的4倍，互联网思维再次被经典商业法则秒杀！

而OPPO和ViVO也是一个很下“笨”功夫的公司！