這些笨公司，年入數百億！

在商業運營上，有些工作是注定辛苦和勞累的！但是有些公司卻不辭辛苦地去做這些累活，成就了上百億的年收入！

營銷既需要技巧，也需要下「笨」功夫，需要做很多髒活、累活！很多企業不願意幹這些髒活、累活，而一些「笨」公司卻「樂此不彼」，打造了強大的競爭力。

渠道終端的運作，就是這樣的累活，是個耗費精力的苦活——費人、費時、費力的工作，但是當企業把這個別人不願意幹的事做好了、做透了，就會形成強大的優勢，具有強大的競爭力。

今天提到的這三個公司，都在不辭辛苦地做這些渠道終端的「笨」工作，也成就了他們的輝煌，年入數百億，年賺上百億！

「笨」公司之加多寶

——打造立體渠道營收200億

加多寶是業內少有的重視渠道終端的企業，而這個重視，也是加多寶成就涼茶奇跡，憑藉單品超過百億、2百億的重要法寶，在地面構建了一個強大的「地網」！

1、在地面構建強大的地網

1）嚴格、立體的渠道體系

飲料企業，能生產出具有差異化、並難以模仿的產品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業，這種感性消費的產品，誰強勢佔領了渠道，誰就搶佔了先機。

從開始之初，加多寶就開始打造渠道體系，在2002年王老吉銷售規模剛過1億的時候，加多寶掌門人陳鴻道就花300萬年薪請了5位百事可樂的渠道總監打造加多寶的渠道體系。當眾多同行把他的做法當成笑話的時候，他沒有在意，但是幾年之後這個體系開始發揮出了讓人吃驚的作用。

加多寶打造的渠道體系，用「終端為王」形容一點不為過。隨便去一個二線城市轉一下，幾乎每個士多店都可以買到加多寶。

在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細分為KA現代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發、小店、餐飲和特通（學校、網吧、車站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%，餐飲佔到40%左右，批發及食雜店佔到30%左右，特殊通道占10%。

2）密集的地面傳播

在渠道的終端推廣上，加多寶執行的非常到位。

當年加多寶操作王老吉時，可以說消費者到處都處於王老吉宣傳物料的包圍中。

當你餐館時，你會看到王老吉的牙籤盒裡，有王老吉的廣告、更甚至一些小餐館還有王老吉的門貼；而當你在小區裡時，你會看到便利店的門頭上有王老吉、牆上有王老吉海報，冰櫃上貼的還有王老吉；當你去超市時，你會看到王老吉的堆頭。

可以說。高鋪貨率使消費者隨處可以買到產品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網路。

2、強大地堆隊伍執行效率高且穩定

——1萬人銷售隊伍，離職率僅3%

加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業務員跟終端講同一句話。

對於這支強大的銷售隊伍，相對其它快消同行，加多寶給出的待遇也極為優厚，加多寶員工待遇排進了飲料業前三。

而這支龐大隊伍的流失率，同樣讓人吃驚，只有3%，遠低於行業7%的平均水平。

3、加多寶的立體渠道體系

成為與王老吉分手後勝出關鍵因素之一

正是因為多年的耕耘，強大的渠道體系，以及精悍的銷售隊伍，讓加多寶在與王老吉分手後，迅速完成品牌轉換。

1）迅速完成渠道終端的對接

在2012年加多寶與王老吉分手後，對於加多寶的渠道商，廣藥也曾做過爭取，廣藥「王老吉」比「加多寶」每箱便宜2元。意味著每箱經銷商可以多賺2元，當時一些逐利的終端商也動過心，可是廣藥的渠道隊伍太少，無法與渠道終端對接，一些經銷商曾表示「聽到這消息後我們也想瞭解一下，可是『王老吉』的業務員在哪裡呢？」

而更多和加多寶長期合作，建立良好關係的渠道商，特備是通過與加多寶合作賺了錢的經銷商，更注重長期合作體驗，特別是加多寶能夠提供的深度協銷不僅是廣藥無法提供，也是業內很多同行難以提供，權衡之後，還是選擇加多寶。加多寶在渠道上迅速完成對接。

2）迅速完成與消費對接

賣場終端的對接：在2012年品牌切換時期，賣場裡來勢迅猛的廣告、陳列和海報等，讓消費者不管走到哪裡，總會知道「銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶」了。

餐飲場所的對接：在2012年加多寶於王老吉分手後，相信很多人去餐館就餐時會有一個共同的感受，在點涼茶飲料的時候，經常會被促銷員提醒「銷量領先的王老吉涼茶改名加多寶」了，在渠道終端商配合媒體的傳播。

這個強大的體系，不僅成就了加多寶之前運作涼茶的成功，更在與廣藥分手後，成功實現品牌轉換、重生立下了汗馬功勞。可見這些「笨」工作有多麼重要！

「笨」公司之娃哈哈

——辛苦打造渠道營收700多億

娃哈哈是中國的飲料巨頭，一年700多億的銷售額，可以說國內同行無人能比，甚至國際巨頭相比也不遜色，而在娃哈哈成功的背後，同樣下了很多「笨」功夫！

1、70歲掌門人一年200多天在一市場線跑

很多老闆在企業做起來之後，就很少再下市場，深入瞭解一線，就很容易喪失了對市場的敏銳，而宗慶後恰恰相反。

出生於1945年的宗慶後，在創業29年來，每天工作16個小時，一年中，200多天奔波在市場一線，宗慶後用腳板瞭解市場，接人氣、接地氣，及時瞭解行業變化，以及對手狀況，並及時作出針對性的調整。宗慶後至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閒活動。

（宗慶後一年三分之二的時間在市場一線跑）

娃哈哈能以超常的速度發展成為中國食品飲料行業的龍頭企業，在世界飲料界也佔有一席之地，宗慶後總結成功時說是在市場上跑出來的，他對市場的準確把握和良好感覺無不來源於跑市場。

2、三四線城市基本上稱王

在三四線市場，娃哈哈是渠道上絕對的王者。

娃哈哈先後在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度的經銷商，組成了能覆蓋幾乎中國每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的網路!

不僅是擁有業內最強的一批經銷商，在渠道和終端上，娃哈哈的陳列和展示，同樣具有很強的優勢，甚至達到競爭對手達不到的地方。

同為浙商的IT富豪丁磊，曾對宗慶後這種賣水的生意看不上，但是2005年，他和女朋友去新疆天山旅遊的經歷，讓他對宗慶後佩服至極，當時他在天山身處的旅途中買飲料，買不到百事和可口可樂，卻能買到娃哈哈的產品，他對娃哈哈的渠道服了。

而這個例子生動了展現了娃哈哈渠道工作之精細、到位。

3、強大的深度分銷體系

——中等省安徽收入就超28億

在娃哈哈的發展歷程中，娃哈哈的渠道先後經歷了多次下沉變革，從最初的省代、到直接面對市代、再到直接對接縣代，渠道管控不斷下沉。

這每次渠道下沉，都意味著總量近乎翻倍的增長，以省代下沉到市代為例，過去省代負責時，省級代理商往往把省會城市做的很好，但是其他省市因為精力輻射不到的原因，往往不如省會城市，而一旦下沉到市代，意味著每個市都如省會類似的一樣做得很好，總量近乎翻倍，以一個省10個市為例，過去省會9分+其他市平均6分=63分，而現在整體9分=90分，意味著至少達到過去1.5倍，甚至更多，同樣從省代下沉到縣代，又會這樣一個大幅度的提升。

這個深度分銷下沉也帶來了巨大的收益，2010年時，娃哈哈在位列國內GDP中等級別的安徽的業績就做到了28億，無法不讓業內人士佩服。

當然這也意味著工作量加大，很多工作做得更細，畢竟下沉意味著要有更多的終端工作要做，這是個複雜的「笨」工作，需要下很大的功夫和精力去做，而娃哈哈做到了！

「笨」公司之OPPO、ViVO

——35萬個終端營收2000億

在2016年第一季度，去年的第四、第五被步步高家族的雙子星——OPPO和ViVO所取代，再次證明了前兩年互聯網思維的「高燒」是多麼誇張。

作為均價是小米近2倍的OPPO和ViVO，一旦銷量也超越小米，意味著它們零售額將各自達到小米的2倍，總量是小米的4倍，互聯網思維再次被經典商業法則秒殺！

而OPPO和ViVO也是一個很下「笨」功夫的公司！